【2022年2月16日，經理人，文／高士閔】用比較直觀的方式理解，台灣資訊服務產業龍頭精誠資訊，做的事情就是「幫助企業數位轉型。」迄今服務超過 3 萬家企業客戶的精誠資訊，自己就是數位轉型的最佳實例。董事長林隆奮說，環境變化是唯一不變的規律，企業能做的，是找一個簡單的方法駕馭變化。「以變御變，用變化的軟體去因應變化的數據，重新定義精誠為 data software company（軟體數據公司）。」
2009 年林隆奮剛接任總經理的時候，精誠營收只有 8.4 億台幣，2021 年營收達到 295 億，翻了幾十倍，林隆奮卻說「都不是我的原因，我真的做對的事情只有兩、三件，當然不可能真的兩三件，但關鍵的大概是三件事而已。」第一合併整合，第二關鍵收購，第三是關鍵投資，比如併購教育訓練中心恆逸，讓精誠成為微軟台灣最重要夥伴，就是其中之一。
怎麼讓別人願意和你合作？林隆奮認為關鍵在利他，「利他，就是無所求，無所求才會誠懇，誠懇別人才會信任你。」之後，透過技術、通路、市場或人才互補，幫助對方成功。不過，他也強調，併購不只是為了綜效，太注意綜效，眼睛就看不見新經濟、新物種和新服務。併購與整合是要創新、重新定義一個市場。
「選擇的產業決定毛利率，」不要做三代同堂（代工、代理、代營運），毛利只有毛三到四（毛利率 3～4%），要做三加（加分、加值、加價），但加什麼值、加什麼價、加什麼分，要自己定義，不要預設你是哪一個產業、不能限制自己的疆域、不能只做一個 account（客戶）、不會只賣一個產品，數位轉型才會成功。他強調，成長的第二曲線有兩種：一是講生命意義更大的曲線，另一個才是數位轉型。「以善業為終點，拉回來創事業，才會形成更大的循環。」對林隆奮而言，精誠的核心是以誠出發，以善為終，「對社會是用科技行善，幫企業找尋第二曲線。」
軟體、數據一直在變，「以變御變」才能持續前進
Q：精誠一直在轉型，你認為企業該怎麼從第一條成長曲線走到第二條成長曲線？
A：這十年來我一直在看《易經》，變易、簡易和不易是同時存在的。環境一直在變，但在變化中有一個不變的規律，像是春夏秋冬，要找一個簡易的方法來適應它。
物理學家阿爾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）講過一句話我很欣賞：人生就像騎腳踏車，為了保持平衡，你必須一直前進。軟體每天更新換代，因為收集到數據，告訴你顧客喜歡、不喜歡。軟體持續變易，是因為數據一直在變，不易的事是一直更新，無常乃常。所以，答案很簡單，精誠是 data software company（軟體數據公司），就是以變御變，用變化的軟體去因應變化的數據。
Q：為什麼定義精誠是軟體數據公司？
A：軟體的目的是為了收集數據，數據是資產、通路、行為，是最後一哩路。但數據是在天地之間，有形無形都有，必須透過協奏（orchestration），才能一網打盡。我們真正的轉型是從系統整合（Si，system integration）到生態整合（Xi，X integration），Si 是產品的組合，Xi 是軟體和數據的整合，所以才重新定義為軟體數據公司。
Q：協奏的意思跟合作不一樣？
A：以前異質網路服務平台只要做 4 件事：server（伺服器）、storage（儲存）、network（網路）和 database（資料庫），而且都是標準化的，像是 IBM、惠普（HP）；現在異質平台多了 50 億種，IT（資訊系統）、OT（操作系統）、IOT（物聯網），再加上 sensor（感測器）、video streaming（影音串流），都是我們做的，軟體什麼時候抓數據、抓幾次、丟給誰、什麼時候丟、丟幾次，靠的是協奏，像是音樂家在指揮、鋼琴、法國號和小提琴不只同時出現，還要有高低起伏，因為數據整合是動態的。
Q：會不會做到後來客戶都想要自己做？
A：像全聯 PX Pay 是第一階段合作的成果，非常成功，但到了 phase 2（第二階段），他們想通了，就想要自己做電商、物流，核心軟體自己控制。其實，中信、元大、中華電信也都一樣，最大的客戶最後會變成我們最大的競爭者，但我不會視它為競爭者。客戶也在進步，我們必須找出別人沒有的，不能說 phase 1 是我做的，所以 phase 2、phase 3 也要交給我。比如說，全聯想做充電椿，可能要引進很多設備，它們都是異質平台，所以可以由我們來整合。
併購不看綜效，要攜手重新定義市場
Q：在軟體的風口上，精誠如何乘勢而起？
A：軟體在定義世界，但軟體也被重新定義，雖然軟體進步的標準，都是 Google、亞馬遜（Amazon）定義，但我不介意。我可以賺應用創新的錢，Zoom、Slack、Uber 都沒有技術平台，只是靠數據整合跟影音串流也可以賺好幾千億。當數據是通路的時候，軟體就是服務。反之，軟體是服務，數據就變成通路，所以 Google 是工具，幫我走出全世界。關鍵在於，你不要做三代同堂（代工、代理、代營運），三代同堂就是毛三到四（毛利率 3～4%），要做三加（加分、加值、加價），但加什麼值、加什麼價、加什麼分，要你自己定義。
Q：該怎麼找到加分、加值、加價之處？
A：未來最重要的是，無中生有，用無創有。代碼託管平台 GitLab 的員工從上班第一天到現在 1260 人，沒有一個 Office（辦公室），都是在家辦公。但是，它幫全世界的軟體開發人員做到一件事：CICD（continuous integration / continuous deployment），讓工程師在版本持續更新的時候，可以一次完成所有步驟。線上課程平台 Udemy 也一樣，沒有學校、沒有老師，通通都是別人的。關鍵在於，你要願意跟別人合作，做一個最會合作的人或公司，就會成功。
Q：該怎麼讓別人願意一起合作？
A：你要聽見別人的需求、看見別人的優點，你的 mindset（心態）如果是這樣，就是很會合作的人，可以找到彼此雙贏的方法。那人家為什麼會喜歡你？你要值得信任。人家為什麼信任你？你一定要誠懇。為什麼誠懇？因為衷心希望利他，就是無所求。至於該怎麼幫他成功，就是技術、通路、市場和人才互補，就會有綜效。但我現在不太願意講，併購是為了綜效。為了綜效而綜效，反而沒有綜效。你從這裡賺管理利潤，是基本財，但創新、重新定義一個市場，大家都沒碰過，看不到、摸不到，這一塊更重要！
Q：不看綜效，要看什麼？
A：你去想三角形，硬體公司、軟體公司和服務公司。硬體加軟體，就變成一體機，是不是缺服務？所以我要想的，不是硬體加軟體的綜效，而是我可以創造什麼服務，可以走出全世界的。太注意綜效，眼睛就看不見新經濟、新物種、新型態服務，譬如 Z 世代是新物種，TikTok 是新服務。
「3 新」出來，還要「4 不」去對應：不要預設你是哪一個產業，零售也可以轉型科技業；不能限制自己的疆域；不能限制只做一個 account（客戶），像是金控或半導體；不要限制只賣一個產品，顧客要什麼商品就賣什麼產品。
Q：併購成功的關鍵？
A：併購要成功，首要是共同願景。如果過程中，沒辦法幫對方成功，就沒有用了！最後一個條件是價格，不能亂出價，出太低，你貶低了對方，他會生氣；出太高，你買錯了，永遠也不會賺錢。我對任何一個買賣，只有一個原則：不能買貴，也不能買便宜。買貴買便宜都會失敗！買便宜，對方覺得被欺負，有一天會回報你，該給對方的利潤就給人家。
成功也看機緣。我第一個大成功的併購案：恆逸（專營電腦軟體銷售、教育訓練與系統整合），因為它，精誠成為微軟（Microsoft）最大夥伴。但這個交易只花一個星期把兩邊董事會搞定、再談價格，這有多難？第二個成功是上海深圳的投資，只吃了一頓叉燒飯，最後把菜單翻面寫合約。這兩個案子都沒人同意，是我自作主張的。等待跟董事會報告？來不及了。當然，做這個決定的後果，你要承擔。
讓員工看到他的可能性，部屬就會尋求自我成長
Q：喜歡什麼樣的員工？
A：我很喜歡別人來跟我說：「Frank，我們公司哪個地方沒有做很可惜，應該做！」「Frank，我看到一群很棒的年輕人，可以跟精誠一起創業！」「Frank，我們應該改變什麼，讓公司更好！」當然，是要有建設性的，失敗了也沒關係，願意探索才是核心。
Q：怎麼形塑企業文化？
A：你說我們真的能影響任何人嗎？你連兒子、小狗小貓都影響不了，所以你不能改變任何人。所謂影響力，不是改變他，而是給他選擇的空間，讓他知道有這種可能性而已。我對員工也是一樣，我從來不想改變員工，甚至不想影響他，我甚至認為，你創造一個好環境給他就好了。
以前不是常講賦權和當責，為什麼不 work（有效）？因為這是一種高壓式的，你要聽我的，我給你權力，但你要給我負責。但賦權不一定有能力，所以要「賦能」；當責不一定會檢討，只知道要承擔責任，所以要論責。賦能和論責，會驅動員工自我管理，接下來只要做一件事就好：持續為他們設定更好的目標。人就這樣，你看到不夠，幫他設定更好的目標，他就會進步；他知道那是更好的目標，覺得自我成長，就會自動自發。
目標不只是業績，能力成長、引進更好夥伴都是好目標。如果你今年和去年比，幫公司創造利潤有進步，年薪一定會增加。薪水成長多少？第一個是如果公司成長，每一位員工的薪水都會增加；第二個是跟外部比，如果你的成長跟外部比起來不算什麼，比如資安，外部成長 30%，我們成長 15%，業績達標，也創新高，但調的幅度就有限。
Q：如果目標達不到呢？
A：有蘿蔔就有棍棒！但我的棍棒不是拿起來就打的棍棒，這個棍棒是說有懲罰在那裡，而且它會對誰有影響。比如 3 年成長一倍的計畫，我 4 年前就講：你要 3 年成長一倍，然後先練習半年，之後每年提醒他、給他資源。做不到，他不會怪我，只會怪自己。也就是說，棍棒是自己打自己，不需要我打他，我打他是最沒有用的。重點是，如果沒有成長一倍，要是成長 80%，也很好啊！
以善業為終點，才能創造更大影響力
Q：你怎麼看精誠的未來？
A：企業要成長，一定要想 end game（最終要達成什麼），以終為始。10 年後要成為世界級軟體公司，現在是不是要開始講英文、找國際人才來上班、產品規格都要英文化？還有終者有始，每年都要重新開始，歸零再創業的心態。中間還有很多，慎始敬終、有始有終、貫徹始終，有沒有發現我都用「終」？終就是善終，人一輩子就是要追求善終。千萬不要初吉終亂，前面很好，然後失敗。
我們對社會是用科技行善，對企業是找尋第二曲線。科技行善是核心，譬如資助學生出國比賽，成為世界軟體人才，或是幫助新創找到對應的供應鏈，打世界盃。然後，找尋兩個曲線，一個是講生命意義更大的曲線，另一個是談轉型的曲線。企業的發展有 3 個階段：事業、志業和善業。以善業為終點，拉回來創事業，才會形成更大的循環。